1     Was sind SMART(E) Ziele

Warum ich das Führen mit Zielen für wichtig halte, habe ich bereits kurz geschildert, doch wie können oder müssen Ziele vereinbart und festgehalten werden?

Die Zielvereinbarungen müssen nicht zwingend schriftlich getroffen werden, allerdings ist die Schriftform dringend zu empfehlen. Damit wird erstens die entsprechende Verbindlichkeit erreicht und zweitens ist die Beweissituation in einem möglichen Streitfall klar.

Die ideale Form der Ziele lässt sich in der so genannten SMART-Formel zusammenfassen:
 

 
Nur wenn alle fünf Kriterien eingehalten werden, ist der Motivationseffekt sichergestellt. Darauf ist also unbedingt zu achten!

Damit gilt also: Der Arbeitnehmer muss genau wissen, was wir als Führungskräfte von ihm erwarten. Eindeutige und möglichst genaue Zielvorgaben sind der Grundstein jeder Zielvereinbarung!

2     Warum sollten Ziele SMART vereinbart werden

Aus meiner Sicht gibt es zwei Hauptgründe für die konsequente Einhaltung der Richtlinien zum Führen mit Zielen, bzw. zum Einsatz von SMARTE Zielvereinbarungen:

1.     Positiver Einfluss auf die Unternehmenskultur

• In der heutigen Zeit ist die Forderung der Arbeitnehmer nach mehr Mitbestimmung und Gestaltungsspielraum immer wichtiger und diese wird durch MbO (Management by Objectives) Prinzip berücksichtigt
• Es wird eine Basis geschaffen, auf der es überhaupt erst möglich wird, das persönliche Ziele, Wünsche und Vorstellungen der Mitarbeiter berücksichtigt werden können
• Individuelle Ziele werden (idealerweise) mit den Zielen des Unternehmens verknüpft, der Beitrag am “Ganzen” wird klarer

2.     Damit sorgen die Ziele dann auch für eine stärkere Motivation der Mitarbeiter

• Bejahung der Ziele durch den Mitarbeiter, da er bei der Entstehung der Ziele direkt beteiligt ist
• durch stärkeres Kommittent (Bindung) des Mitarbeiters an das Unternehmen
• Förderung der Leistungsbereitschaft
• Förderung des Teamgeistes
• Ggf. gerechte Entlohnung durch Prämien
• Identifikation mit den Zielen
• Eigenverantwortliche Zielerfüllung

Schlussendlich kann auch für eine Entlastung der Führungskräfte gesorgt werden, da die Mitarbeiter im Wesentlichen durch die Ziele geführt werden.

3    Wie könnte ein Ablauf zur Zielvereinbarung aussehen

3.1    Vorbereitungen

Zur Vorbereitung des Zielvereinbarungsgespräches ist es sehr hilfreich, dem Mitarbeiter eine Checkliste zur Verfügung zu stellen. Inhalt dieser Checkliste könnten in etwa folgende Punkte sein:

• Angaben zu dem letzten Zielvereinbarungsgespräch
• Falls schon möglich eine Übersicht über die Unternehmens- und Teamziele, damit auch langfristige und strategische Ziele passend in die Zielvereinbarungen eingebaut werden können
• Wie wird die Zielerreichung gemessen, wie sieht die variable Vergütung aus
• Rahmen, damit der Mitarbeiter seine individuellen Ziele definieren kann

Wichtig hierbei ist, dass genügend Zeit zwischen dem Verteilen der Checklisten und dem Termin zum Zielvereinbarungsgespräch liegt.

3.2    Das Zielvereinbarungsgespräch

Der wesentlichste Bestandteil im Management by Objectives ist das Mitarbeitergespräch in Form eines Zielvereinbarungsgespräches.

Der Ablauf eines solchen Gespräches kann wie folgt aussehen, wobei darauf zu achten ist, das die Reihenfolge eingehalten wird:

1. Besprechung, bzw. Darlegung der Ist-Situation des Unternehmens und des Teams.

2. Leistungsbeitrag des Mitarbeiters: Feststellen und Bewerten der Ergebnisse aus der Zielvereinbarung vom Vorjahr.

• Welche Ziele waren definiert?
• Wie hoch ist der Zielerreichungsgrad?
• Womit lassen sich eventuelle Abweichungen erklären?
• Falls keine Einigkeit beim Finden der Begründungen erzielt werden kann:
  • Was führt zu der unterschiedlichen Einschätzung?
  • Welche Erkenntnisse/Konsequenzen sind daraus für die künftige Zusammenarbeit abzuleiten?

3. Dem Mitarbeiter die “übergeordneten” Unternehmensziele und die daraus resultierenden Teamziele für den nächsten Zyklus darstellen.

4. Vorschlag für die Ziele des Mitarbeiters unterbreiten, wobei folgende Details vorgestellt werden:

• Ziele vorstellen und zu den Zielen klar messbare Kriterien, wann die Ziele erreicht sind
• Definition des Mitteleinsatzes, anderer Hilfen und Festlegung des Entscheidungsspielraumes
• Welche Kontroll-Schritte und Teilziele sind vorgesehen
• Wie sehen die finanziellen und immateriellen Entwicklungsmöglichkeiten aus

6. Diskussion über die vorgeschlagenen Ziele, Einarbeitung der Vorschläge des Mitarbeiters

7. Einigung – Protokoll mit Unterschrift beider Parteien und Wiedervorlage zu den einzelnen Kontroll-Schritten/zum nächsten Zielvereinbarungsgespräch.

An dieser Stelle ist natürlich noch nicht Schluss, sondern das Führen mit Zielen beginnt gerade erst. Sind die Ziele vereinbart, spielt auch die Kontrolle eine wichtige Rolle, wobei hier der Grundsatz “Selbstkontrolle vor Fremdkontrolle” zählt.

Alle Phasen des Zielvereinbarungsprozesses könnten so aussehen, wobei es sich oft um einen Jahreszyklus handelt:

In folgenden Beiträgen möchte ich noch auf die Themen “Schwierigkeiten und Häufige Fehler beim Führen mit Zielen” und dann noch einmal die wichtigsten Punkte zusammenfassen.

Management by Objectives oder das Führen mit Zielen ist übrigens auch keine “neue” Erfindung. So sagte Peter Drucker, der als geistiger Vater des MbO gilt, schon 1954:

«Institutionen benötigen ein Management-Prinzip, das individueller Tüchtigkeit und Verantwortung größtmöglichen Spielraum lässt und gleichzeitig den Vorstellungen und Anstrengungen eine gemeinsame Richtung gibt, Team-Arbeit einführt und fördert und die Wünsche des Einzelnen mit dem allgemeinen Wohl harmonisiert. Das einzige Prinzip, das dies vermag, ist MbO und Selbst-Kontrolle.»